[릴레이인터뷰⑪] 한진철관 에너지향 수출서 '기회'…선제투자와 상생원칙 '경쟁력'
[릴레이인터뷰⑪] 한진철관 에너지향 수출서 '기회'…선제투자와 상생원칙 '경쟁력'
  • 김세움
  • 승인 2022.06.30 03:04
  • 댓글 0
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2020년 연산 10만 톤 각관전용공장 준공
월 3만 톤 생산체제 동종업계 '최대·최다'
미국 유럽 등 친환경 에너지향 시장 집중
지난해 수출 5000만불...1년새 2.5배 급증
소재 공급사 및 제품 공급사와 '상생경영'
환경 및 안전 시스템 구축...ESG 경영확대

바야흐로 '엔데믹' 시대다. 코로나19 팬데믹에서 사회적 거리두기가 해제되고 '일상으로의 전환'이 이뤄진다. 철강을 둘러싼 환경은 코로나19 팬데믹 상황 만큼이나 불확실성이 높다. 각국의 보호무역과 신흥강자들의 등장, 글로벌 '톱' 기업들의 체제 전환이 급물살을 탄다. 글로벌 경쟁구도는 이제 새로운 서막이 열린다. 본지에서는 포스코 현대재철 동국제강 세아제강 세아베스틸 등 대형 철강사를 비롯해 정부와 중소 대표 철강사들의 전문경영인(CEO)와 임원을 대상으로 '포스트 코로나' 이후의 전략과 비전을 연재한다. [편집자주]

-글 싣는 순서-

[창간3주년-릴레이 인터뷰] '엔데믹' 대한민국 철강 대표기업 비전을 듣다
① 포스코 팬데믹 '친환경 생산체제' 재편…엔데믹 "중국정책 주시해야"
② 포스코 '적자서 이익률 20%까지'…팬데믹 '100년 大計' 수립 기회로
③ 현대제철 팬데믹 3년 "체력 키웠다"…탄소중립 ESG '다양한 기회'
④ 동국제강 10년간 투자 '뚝심'…ESG 경영확대 SFG 전략실현
⑤ 정부 '철자원' 육성전략 마련...美쿼터 개선 필요-이경훈 산자부 과장
⑥ 세아베스틸 글로벌 GVC 대응력 제고…ESG경영 고도화 첨단화
⑦ 세아제강, 新성장동력 ‘선제적 투자+α’…출력 에너지 해상풍력 강화
⑧ '미래수요' 선점 필수…정부 탄소중립 정교한 정책 필요-정은미 산업연 본부장
⑨ 윤양수 대표 "스틸리온, 차세대 컬러프린트 기술에 집중 투자"
⑩ 포스코모빌리티솔루션, 모터코어 '200만대' 목표…STS 확장 '가속페달'

◆ 인터뷰 : 이형석 한진철관 대표

'아무런 위험을 감수하지 않는다면 더 큰 위험을 감수하게 될 것이다'. 1975년 지그문트 프로이트 문학상을 수상한 미국의 작가 에리카 종은 이같이 말했다.

한진철관은 코로나19 팬데믹이 본격화된 지난 2020년 3월 총 140억 원을 투자해 천안 제2공장을 준공했다. 해당 공장은 국내 최대 각관 전용공장으로, 연간 10만 톤 규모다.

특히 제조실행시스템(MES) 도입 등 스마트 공장화를 추진해 제조업 본연의 원가경쟁력을 강화하는 한편 기존 생산 인력의 업무 효율성도 제고했다.

천안 서북구에 위치한 한진철관 제2천안공장 전경.
천안 서북구에 위치한 한진철관 제2천안공장 전경.

설비 측면에서도 국내 최초로 조관설비 포밍 베드와 사이징 베드를 동시에 교체하는 '투 베드 체인징(Two bed-changing)' 시스템을 적용해 제품 생산성을 높였다. 이는 풀 사이징 롤 교체 시간을 30분 이내로 단축해 생산 공백을 최소화하는 것이 특징이다.

이어 같은해 7월에는 천안 제2공장에 조관11호기를 증설하면서 월 3만 톤 생산체제를 구축, 국내 구조관업계 최대 규모 및 최다 설비를 보유한 기업으로 올라섰다.

이처럼 글로벌 경제위기 속 선제적 투자 행보는 지난해 코로나19 팬데믹 완화에 따른 '글로벌 슈퍼사이클'과 만나 극적인 성장으로 이어졌다.

한진철관의 지난해 매출은 3891억 원으로 전년 대비 45.0% 증가했고, 영업이익은 331억 원으로 무려 394.0% 폭증했다. 수익성 지표인 영업이익률은 8.5%로 6%p나 상승했다.

이같은 실적 개선에는 제품 다각화 및 품질 개선을 토대로 미국, 유럽 등 글로벌 고가(高價) 시장 비중을 확대한다는 전략이 주효했다. 이에 따라 수출 실적은 2020년 2000만 불에서 2021년 5000만 불로 1년 새 2.5배 수직상승했다.

지난해 수출 비중은 전체 매출의 약 30% 수준으로, 태양광용 강관(90%), 건설 구조용 강관(5%), 배관용 강관(5%) 등 친환경 에너지향 제품에 집중했다.

한진철관은 조관설비 포밍 베드와 사이징 베드를 동시에 교체하는 '투 베드 체인징(Two bed-changing)' 시스템을 적용해 제품 생산성을 높였다.
한진철관은 조관설비 포밍 베드와 사이징 베드를 동시에 교체하는 '투 베드 체인징(Two bed-changing)' 시스템을 적용해 제품 생산성을 높였다.

국내외 기업경영에 최대 화두로 부상 중인 ESG 경영 실천에도 앞장서고 있다.

한진철관은 2017년 구조관업계에서 처음으로 통상임금 제도를 도입, 사업장 내 근로자들의 급여 체계를 안정화하고 소득 수준도 높였다. 또 2019년에는 주 52시간 근무제를 선제적으로 적용해 근무시간을 단축하며 임직원 워라밸(Work-Life balance)을 실천했다.

또 2017년 사내 복지재단을 출범한 뒤 임직원 자녀 장학금, 생활안전자금 지원은 물론 우수사원 해외 연수 등 다양한 복지제도를 지속 확대하고 있다. 특히 장기 근속자의 경우 최대 800만 원의 포상금과 5박6일의 포상휴가를 제공 중이다.

올해는 한국철강협회가 발족한 '철강 ESG 연구회'에 참여해 조직 인프라 구축, 이해 관계자 소통체계 확립 등 ESG 경영체계 확대에 박차를 가할 예정이다.

이형석 한진철관 대표는 "포스트 코로나 시대에는 글로벌 보호무역주의가 더욱 강화되고 공급망문제가 지속되는 등 새로운 경제질서에 적응해야 한다"며 "최근 국내의 경우 탄소중립 이슈와 ESG 경영이 강조되는 만큼 에너지 대전환에 부합하는 환경 및 안전시스템을 구축하고 노동친화적인 일터를 조성해야 한다"고 강조했다.

페로타임즈는 창간 3주년 기획특집 <대한민국 대표 철강사에게 듣다>를 주제로 이형석 한진철관 대표의 얘기를 들어봤다.

<Q> 코로나19 팬데믹 3년째를 맞고 있습니다. 어려움 가운데서도 긍정과 부정적 측면이 함께 있었을 것으로 생각됩니다. 회사 경영활동을 자체 평가하신다면?

<A> 코로나19 팬데믹 시대의 주요 화두는 고립과 단절, 그리고 이로 인한 불확실성의 확대다. 국가와 지역이 고립되고 상호교류가 단절됨으로 인해 GVC(글로벌 공급망) 붕괴와 원자재 가격 급등 및 인적자원의 부족현상이 함께 나타났고, 이는 모든 국가의 산업 전반에 새로운 도전과제가 됐다. 지난 3년여의 시간은 국내 철강업계도 이러한 난관에 대한 해법을 찾기 위해 분투했던 시기로 풀이된다.

당사는 앞선 설비투자와 과감한 인적자원관리제도의 개선 등의 노력을 통해 수출입의 어려움에도 불구하고 3년 연속 역대 최대 규모의 경영실적을 달성할 수 있었다. 물론 이같은 실적의 이면에는 공급망 붕괴로 인한 반사이익측면도 있었다. 어떠한 영광도 결코 혼자만의 힘으로 달성한 것이 아님을 알고 있기에 전후방 산업의 공급사 및 고객사의 전폭적인 지원과 협조에 항상 감사하고 있다.

<Q> 일상으로의 전환이 진전되고 있습니다. 현 단계에서 가장 큰 선결과제는 무엇이며, 또 앞으로 기회요인은 무엇으로 생각하시나요?

<A> 정부 주도 아래 온 국민이 희생하고 노력한 끝에 드디어 긴 터널의 끝이 보이는 듯 하다. 다만 수출형 산업구조를 가진 우리나라가 마주하고 있는 국제정세는 여전히 만만치 않은 상황이다.

포스트 코로나 시대에는 글로벌 보호무역주의가 더욱 강화되고, 공급망 문제가 지속되는 등 새로운 경제질서에 적응해야 한다는 점이 가장 큰 과제다.

국내의 경우 탄소중립 이슈와 함께 ESG 경영의 화두가 강조되는 만큼 에너지 대전환에 부합하는 환경 및 안전시스템을 구축하고 노동친화적 일터를 조성해야 한다고 생각한다.

신경제질서와 산업의 변화라는 큰 파고는 역설적으로 개별 기업의 실력을 적나라하게 드러낼 것이라 생각하며, 당사에게는 오히려 기회요인으로 작용할 것으로 기대하고 있다. 남들 보다 먼저 투자하고 변화해 온 만큼 현재의 큰 불확실성은 실력과 차별성을 공고히 할 수 있는 기회요인이 될 것이라 믿는다.

<Q> 국내는 물론 해외 철강사들은 투자에 중점을 둔 새로운 전략을 수립, 추진하고 있습니다. 단기 중기 혹은 장기적으로 어디에 역점을 두고 계신가요?

<A> 당사는 2010년 이후 설비투자와 함께 생산현장의 스마트화를 꾸준히 진행하고 있다. 경쟁사 대비 한 발 빠른 투자와 변화의 노력 덕분에 지난해 기준 구조관업계 최초로 연간 매출 3000억 원을 초과달성할 수 있었다.

다만 지속성장을 위해서는 고립과 단절이 아닌 연계와 상생의 전략이 중요하다고 생각한다. 중간 산업재인 구조용 강관제품을 제조 판매하는 입장에서 소재 공급사 및 제품 고객사와 상생한다는 기본원칙에 기반해 공통의 돌파구를 모색하는 전략이 현실적이고 효과적이다.

예를 들어 소재 공급사인 포스코와 친환경에너지관련 국내외 수요를 확대하고 새로운 제품을 공동 개발하는 방식이나, 고객사 경영악화를 간접지원하는 방식으로 전후방 산업의 안정적 생태계를 구축해 더 나은 미래를 도모하는 방식이다.

이처럼 당사의 전략목표는 단순 매출확대보다 ‘상생경영’ 자체에 있다.

<Q> 대외 여건은 변동성, 불확실성으로 대변됩니다. 앞으로 경영에 영향을 줄 핵심 변수는 어디에 있다고 보시나요?

<A> 대외는 물론 대내 경영환경 역시 변동성과 불확실성으로 가득한 상황임에는 반론의 여지가 없다. 시야를 철강산업으로 좁혀서 본다면, 향후 가장 큰 불확실요인은 역시 중국정부의 감산과 수출억제정책의 방향성이라 생각한다.

여기에 수출시장에서의 탄소국경세 부과 및 보호무역주의 강화 움직임이 더해진다면 국내 철강산업은 자칫 샌드위치에 끼인 형국이 될 우려가 있다.

아울러 국내 노동환경의 변화 역시 매우 중요한 요소다. 항상 이 부분을 변수가 아닌 상수로 상정하고 적극 대응하고 있다.

종합해보면 비정상의 정상화로 대변되는 뉴노멀시대에 적극 대응하는 것만이 경영 변수를 줄이는 최선의 방법이라고 보고 있다.

<Q> 새 정부가 들어섰습니다. 철강산업과 기업, 현재 경영개선에 필요한 정책적 변화와 방향성에 대해 말씀하신다면?

<A> 경제와 경영의 발전 역시 역사의 그것과 같이 큰 흐름을 거스를 수는 없다. 새 정부의 경제와 산업관련 정책의 방향이 물론 이전 정부와 다소 상이할 수는 있겠으나 사회변화의 큰 흐름과 대동소이할 것으로 예측 중이다. 거부할 수 없다면 오히려 즐기라는 말처럼 되려 적극적으로 수용하고 변화하는 전략을 마련하고 실행할 계획이다.

경영인으로서 당연히 아쉽고 답답한 정책도 있지만, 항상 저를 믿고 자신의 삶을 맡긴 임직원과 그 가족들을 생각하면 오히려 더 잘 해야겠다는 다짐을 하게 된다. 경영의 가장 큰 목표는 어떠한 정책보다도 나은 방향으로 다 같이 행복한 회사를 운영하는 것이다.


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