복잡성과 불확실성의 시대에 살고 있다. 급변하는 환경에 빠르고 유연하게 대응하고 선제적 역량이 요구된다. 더욱이 새로운 전략과 사업 모델을 개발할 필요성도 높아졌다.
미국에서는 2010년경부터 기업가치 1조원이 넘는 유니콘 기업이 늘어났다. 유니콘 기업들이 크게 늘어난 원인 중 가장 설득력 있는 것은 인공지능을 활용해 빠르게 시장에 걸맞은 전략과 시스템을 확장했고, 니즈를 파악한 혁신에 기인한다. 이를 실행하는 대표적 방식으로 린경영과 시나리오 플래닝을 꼽는다.
린 (Lean) 관리는 자원을 절약하고 더 나은 제품을 생산하기 위해 조직에서 낭비를 제거하고 피하는 지속적인 프로세스이다. 즉 ‘속도’와 ‘유연성’을 강조한다. 린 용어는 1988년 미국 매사추세츠공과대(MIT)의 자동차 연구 프로젝트에서 일본의 도요타 생산방식을 심층 연구한 결과를 미국 자동차 시장에 적용할 때 생겼다. 린의 핵심은 고객 가치를 창출하는 데 도움이 되지 않는 일체의 활동을 낭비로 규정하고 이를 철저하게 줄여나가는 데 있다.
실리콘밸리의 에릭 리스가 2011년 자신의 창업 경험을 기반으로 제안한 《린 스타트업(Lean Startup)》이란 용어를 처음 등장시켰다. 벤처기업가 리스는 창업 초기 기업들은 자원이 제한된 상황에서 불필요한 활동을 최소화하고 인공지능을 활용하는 직간접적인 경험을 통한 학습을 거치면서 재빠르게 사업 모델을 바꿔나가야 성공확률이 높아진다. 그의 저서 <린 AI>에서 “과거 많은 시간과 인원이 필요해 쉽게 엄두 내지 못했던 일들을, 인공지능을 활용해 쉽게 수행할 수 있게 됐다.”며 “사람보다 더 빠르고 수월하게 일을 처리하는 인공지능의 강력한 힘을 마케팅에 활용하면 큰 효과를 얻을 수 있다”고 주장했다. 인공지능(AI)을 활용하여 사용자를 유치하고 비즈니스를 성장시키는 실용적인 방법들을 활용한 것이다.
스타트업의 특성은 기존 경영 방식과 다르다. 기존 경영 방식은 전형적인 대기업의, 체계적인 경영 시스템이다. 구체적인 사업계획 수립, 철저한 시장분석을 기반으로 제품을 개발하며 기능별, 분담된 역할로 실행에 옮겨 계획대로 성과를 거두는 방식이다. 이에 반해 린 스타트업은 성공적인 실리콘밸리 창업회사들의 전형적인 경영 방식이다. 큰 전략 방향은 있지만, 완벽한 전략계획이나 마케팅 전략에 앞서 시장의 변화에 가능한 한 빨리 출시해 소비자 반응을 반영하면서 시장을 넓힌다. 조직은 정형화되기보다는 상시적인 프로젝트팀 형식으로 구성되어 있다. 물론 실패도 쉽게 용납된다.
시나리오 플래닝은 변동성과 불확실성 시대에 리더들의 혼란과 괴로움을 덜어주는 방안이다. 즉 논리적이고 전략적인 사고를 통해 미래에 일어날 수 있는 상황의 여러 가지 시나리오를 내어놓고, 각각의 시나리오에 대한 대응책을 미리 마련하는 위기관리 도구이다. 시나리오 플래닝의 목적은 적중이 아닌, 유사시를 대비한 선제적 대응 구조, 학습 도구와 의사결정 로드맵을 갖춘 역량의 향상이다.
대부분의 기업들은 과거 데이터를 바탕으로 한 회귀 분석적 예측으로는 변동성이 심화된 시기에 맞지 않는다. 여러 변화 동인들 간의 복잡한 상호작용을 올바로 표현하지 못하기 때문이다.
구소련 붕괴와 911테러 등을 예측했던 미래학자, 시나리오 플래닝의 대가인 피터 슈워츠는 <미래를 읽는 기술>에서 현재와 같은 불확실한 상황을 극복하기 위한 유일한 대안으로 시나리오 플래닝을 제시했다.
“미래 사건들을 예측하면서 장기적인 의사결정을 내려야 할 책임을 지고 있는 사람들을 도울 수 있는 것은 오직 시나리오 플래닝 뿐이다.” 또한 불확실성이 높은 오늘날 기업운영을 두고 “술 취한 원숭이가 벌에 쏘여 행동하는 것과 같다”고 표현했다. 예측하기 어려운 미래 환경에서 살아남기 위해서 첫째는 고객 가치 중심 원칙의 고수다. 경영전략을 ‘고객의, 고객에 의한, 고객을 위한’ 고객 가치에 대한 깊이 있는 이해와 구매 이후에 이루어지는 총체적 경험을 분석하고 이해해야 한다.
두 번째는 기업 내 구성원의 잠재력을 충분히 끌어내야 한다. 자발적이고 직무 만족도를 동시에 이끌어 근무하기 좋은 직장이 되어야 한다. 세 번째는 정형화된 사고방식과 일하는 프로세스에 문제의식을 갖고 치열하게 개선하려는 노력이 필요하다. 고객과 직원, 수단과 목표가 따로 있을 수 없다. 위험과 불확실성 개념을 구분하여 과거의 경험치가 없어도 공포와 혼란의 프레임에서 벗어났으면 한다. 불안감을 극복하고, 생각의 프레임을 확장시키는 근본적 변화를 기대한다.
