철강업계는 반세기 역사를 보내고 앞으로 100년을 준비하고 있다. 친환경, 4차 산업혁명은 핵심 패러다임이다. 빅데이터, AI 등은 혁신적인 원가절감, 최적화된 생산 업무 시스템을 구축하는 기반이 된다. 급격한 변화에 적응하는 것은 생존을 위한 필수 요건이다. 백년대개를 준비하는 철강업계의 상황은 생존을 보장할 수 없을 정도로 악화됐다. 업황은 극심한 침체 국면에 들어섰다. 수요산업의 침체와 해외 철강사들의 신증설은 공급과잉을 더 심화시키고 있다. 미래를 위한 적극적인 준비에 나설 여력은 떨어진다.

류호택 천년기업경영원 대표는 이 같은 현실에서 천년기업의 탄생이 가능하다고 주장한다. 핵심은 리더십에 있고, 그 리더십을 갖추기 위한 요건들을 조목조목 따진다. 류 대표는 천년기업의 리더십을 ‘굉장히 높은 목표’인 BHAG로 정의한다. 풀어서 ‘Big Hairy Audacious Goal’이라는 의미다. 특히 후계자의 양성을 소홀히 하는 것은 천년기업가가 절대 하지 말아야 할 실패로 단언한다.

그는 천년기업의 리더십이 필요한 이유로 1) 과거와 다르게 우리는 초 연결 시대에 살고 있다. 2) 초 연결 시대에는 모든 정보가 실시간으로 전세계에 전파된다. 3) 특히 요즘 젊은이들은 불의를 보고 참지 못한다는 점을 들었다. 불확실성이 깊어진 현재 철강사들이 천년기업으로 지속 성장할 수 있는 방안을 들어봤다.

 

류호택 대표는 자신을 ‘운(運)이 움직(動)이도록 성심껏 헌신하는 운동(運動) 코치’로 선언한다. 위대한 리더로 성장할 수 있는 잠재력을 가진 참여자들에게 코칭스킬을 통해 다양한 자원을 활용할 수 있도록 지원하고, 생각파트너로서의 역할을 자청한다.

류 대표의 이력은 특이하다. 스승과 같은 인자하고 부드러운 분위기와 달리 한계극복을 위한 극한의 도전을 즐긴다. 철인3종 아이언맨 코스 2회 완주, 울트라 마라톤(100Km) 완주, 마라톤 풀코스 9회 완주, 서울-고성-강릉 사이클(274Km), 자전거 국토종주를 3회(674Km)나 완주했다. 70을 바라보는 그가 인생에서 가장 바쁜 일정을 소화할 수 있는 원천이 됐다.

류 대표는 현재 천년기업경영원 대표를 맡아 ‘천년기업가 양성과정’을 운영하고 있다. 또 한국생산성본부 교수, 동덕여대 대학원 객원교수, 한국코칭연구원 원장, 한국취업컨설턴트 협회 대표, 등을 겸임하고 있다. 또 월간CEO, 글로벌이코노믹 등 경제 전문 언론에서 칼럼니스트로 활동하고 있다.

특히 올해 출간한 ‘지속성장 가능한 천년기업의 비밀’은 앞서 ‘상사와 소통은 성공의 열쇠’에 이어 베스트셀러로 인기를 끌고 있다. 특히 대전‧세종‧충청 CEO 위기창조 미래혁신 포럼에서 초청 강연 이후로는 전문경영인들의 강의 요청이 잇따르고 있다.

류 대표는 서울대 농공학 학사로 졸업했고, 고려대 경영대학원, 광운대 심리치료 석사, 서울불교대학원 대학교 자아초월상담학 박사 과정을 마쳤다. 이후 국제종합기계로 사회에 처음 발을 들인 이후 인수합병 과정에서 동국제강그룹으로 자리를 옮겼다. 이곳에서 회장 비서실장 및 연수원장까지 역임했다.

그는 은퇴 이후 13년간 소통에 대해 연구했고, 한국코치협회 인증코치 및 마스터코치 자격을 획득했다. 산업인력관리공단의 조직학습화 전문코치, 중소기업 CEO전문코치 등의 자격을 취득해 코칭전문가로서 활동하고 있다.

기업이 천년기업으로 지속 성장 발전을 할 수 있는 방안에 대해 류호택 대표의 의견을 들어봤다.

Q> 천년기업 리더십은 무엇을 의미하나요?

굉장히 높은 목표와 천년 동안 지속 가능한 기업을 만들기 위한 리더십을 말한다. 굉장히 높은 목표라는 것은 BHAG, 풀어서 ‘Big Hairy Audaciousv Goal’을 의미한다. 이 같은 리더십은 팀장과 사장, 리더들에게 필요하다.

기존 리더십은 리더십의 역량을 진단하여 강점을 육성하고 약점을 보완하는 형태로 변혁이 이루어진다. 이에 비해 천년기업 리더십은 천년기업가의 선언을 시작으로 천년기업가의 행동과 태도를 변혁하는 것이다. 내가 먼저 변해야 한다는 것이 핵심이다.

특히 회사는 리더의 크기만큼 성장한다. 리더의 크기를 결정하는 요소는 리더의 철학, 즉 사명과 핵심가치, 성장철학이 있어야 한다. 회사의 제도, 리더의 역량, 리더의 실행이 중요하다.

Q> 리더들이 주의해야 할 것들이 있나요?

생각을 조심해야 한다. 생각은 마음가짐의 토대이고, 감각에 영향을 준다. 이는 판단, 행동으로 이어져 결과로 귀속되며 그 결과들이 모여 미래를 결정한다.

마음가짐은 오늘의 요구에 귀를 기울임으로써 내일의 곤란을 피하는 것으로 설명할 수 있다. 어제의 해결책을 오늘의 문제가 적용하는 것은 마음가짐을 놓치는 것이다. 아인슈타인은 같은 행동을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이라고 했다.

Q> 누가 성공의 길을 걸을 수 있나요?

실행이 중요하다. 실행이라는 의미를 잘 구분해야 한다. 아는 것, 비전, 전략, 생각, 약속도 실행이 아니다. 실행은 즉시 하는 것이다. 실행 가능성은 E=AC² 라는 공식으로 풀이가 가능하다. <E>는 실행(Execution), <A>는 갈망과 절박(Aspiring) <C>는 보상(Compensation 물질, 정신) 마지막 <C>는 축하(Congratulation 본인과 헌신대상)이다.

자세히 설명하면 실행력을 높이기 위해서는 크게 3가지가 필수적이다. 첫째 계획이 있어야 한다. 스스로 세운 가슴 설레는, 절박한 것이어야 한다. 이 같은 계획은 존재의 의미와 사명, 핵심가치와 연결이 되는가를 깊이 고민해야 한다. 둘째 목표를 달성할 경우 보상이 이뤄져야 한다. 보상은 외면적 보상과 내면적 보상이 동반돼야 한다. 마지막으로 성공의 기쁨을 함께 할 사람과의 약속이다. 성공에 대해서도 내면과 외면의 보상이 이뤄져야 한다.

Q> 요즘은 노력한다고 해서 성공한다고 믿는 경우는 드문 것 같습니다.

맞다. 노력한다고 해서 모두 성공하는 것은 아니다. 하지만 성공하는 사람들에게 물어보라. 모두 노력했다고 한다. 천년기업을 만들기 위해 노력한다고 해서 모두 천년기업을 만드는 것은 아니다. 하지만 천년기업을 만들겠다고 노력하는 사람들 중에 천년기업을 만드는 사람이 나올 것이다.

실행적 측면에서 천년기업들은 누구를 만날 것인가를 생각해야 한다. 4가지 측면에서의 경영자문그룹을 만나는 것이 유익하다. PTRG를 기억하면 되겠다. <P>는 사람의 변화(People), <T>는 기술의 변화(Technology), <R>은 자원의 변화(Resource), <G>는 관리제도의 변화(Governance)이다.

Q> 천년기업의 비밀이라는 책에서 소통을 강조하셨습니다.

천년기업가에게 소통은 필수다. 소통의 목적은 자발적인 협력, 진화를 위한 도전, 블루오션을 찾기 위한 창의성을 높이는 데 있다. 소통을 하면 사람을 얻을 수 있다. 고프리웨스트 박사(미국 산타페이 복잡계 연구소)의 연구 사례를 하나 소개한다. 창의력과 소통의 관계에 관한 것이다. 연구 결과에 따르면 도시가 2배 커지면 창의력은 2.2배 커진다. 뉴욕처럼 10배 더 큰 도시들은 창의력이 17배나 증가했다. 이 연구에서 창의력은 소통으로 만들어 진다는 것을 발견했다. 하버드대 에드워드 글래드 교수는 에스컬레이터는 1900년 파리 박랍회에서 유원지의 놀이기구였다.

Q> 천년을 예측하는 것이 가능할까요?

미래 예측은 경영문화를 만들어가겠다는 사장의 의지가 무엇보다 중요하다. 작은 징후에서 큰 징조를 발견하는 것이 가능하다. 천년기업가의 미래예측은 단순한 사건에서 미래 변화의 실마리를 발견 할 수 있다. 택시업계의 예를 참고하면 좋다. 코닥은 디지털 카메라를 만들어 놓고도 필름카메라의 매력을 버리지 못해 변화하지 않았다.

2008년 중국 쓰촨(四川)성 대지진이 일어나기 나흘 전 인근 마을인 단무(檀木)에서 10만 마리의 두꺼비가 대규모 이동을 했다. 하인리히 법칙에서는 300번의 사소한 징후가 29번의 작은 사고를 만들고, 1번의 대형사고를 만든다고 했다. 페덱스의 서비스 법칙에 1:10:100 법칙이라는 것이 있다. 불량이 생겼을 경우 즉시 고치면 1의 원가가 들지만, 불량인 채로 회사 정문을 나서면 10의 비용이 들며, 고객에 전달 된 후 클레임이 걸리면 100의 비용이 든다는 것이다.

Q> 기업에는 유능한 인재들이 필요합니다.

3명만 얻어도 천하를 얻는다는 말에서 그 필요성을 체감할 수 있다. 유방은 한신, 소하, 장량이 있었고, 유비에게는 관우, 장비, 공명이 함께 했다.

특히 후계자를 양성하는 것은 생명과 같다. 우리나라 속담에는 부자 3대라는 말이 있다. 서양에도 ‘셔츠 차림으로 시작해 3대 만에 다시 셔츠 차림으로’라는 속담이 있다. 독일에는 ‘아버지는 재산을 모으고 아들은 탕진하고, 손자는 파산한다’라는 말이 있다. 모두 후계자의 중요성을 적시한 것이다.

후계자를 육성 선발하는 시스템은 투명하고 공정해야 한다. 누구나 사장이 될 수 있다는 믿음이 구성원들의 열정을 이끌어 낼 수 있다. 천년기업가가 절대로 하지 말아야 할 실패다. 피터드러커는 “위대한 영웅인 CEO가 치러야 할 마지막 시험은 얼마나 후계자를 잘 선택하느냐와 그 후계자가 회사를 잘 경영할 수 있도록 양보하느냐는 것”이라고 말했다.

Q> 후계자를 잘 선발할 수 있는 방법은 있나요?

양궁 선수의 선발 시스템을 사례로 들 수 있겠다. 양궁은 30여년간 세계 선두자리를 유지했다. 선수층이 두텁고, 동등한 기회가 주어진다. 100위 내의 선수가 4000발을 쏜 후, 최고 성적을 거둔 3명에게 출전 자격을 부여한다. 외부 압력은 없다. 고어사의 예를 하나 더 들겠다. 이 회사는 직원 대표와 간부들로 구성된 선거인단이 투표를 통해 CEO를 선발한다. 고어사는 세계적 경영학자인 게리하멜이 획기적인 경영혁신에 성공한 기업으로 평가했고, 포천지는 일하기 좋은 100대 기업으로 12년 연속 선정했다. 회사의 특징은 1958년 설립 이후 한번도 적자를 내지 않았다는 것과, 경쟁사를 상회하는 이익률을 기록했다는 점이다.

정리하면 누구라도 CEO가 될 수 있다는 보편성의 원칙이 있어야 하고, 제도 운영이 공평, 공정, 투명하며, 경영철학이 담겨진 CEO 선발 기준이 있어야 한다. 자식을 후계자로 지명할 경우에도 기준이 필요하다. 자기 회사가 아닌 다른 회사에서 최소한 중역이 된 인물을 후계자 군에 함께 포함하는 것이 한 예가 되겠다.