종종 대기업이 몰락하는 경우가 있다.
충분한 경영 자원이 있고, 뛰어난 인재와 시장 우위성이 있어 외부적으로 아무 문제가 없이 보이는 기업이 어느 날 몰락한다. 이런 현상의 주된 이유는 시대의 변화에 제대로 혁신을 하지 못했기 때문이다.
하버드대 클레이턴 크리스텐슨 교수가 제창한 ‘혁신 기업의 딜레마’에 따르면 혁신에는 3가지 유형이 있다. 첫째, 파괴적 혁신으로 소니의 트랜지스터라디오, 혼다의 슈퍼커브, IBM의 개인용 PC, 스마트 폰 등이 대표적이다. 파괴적 혁신은 가격이 비싼 제품을 일반대중용 제품으로 바꾸는 혁신이다. 이전 부자들이나 살 수 있는 제품을 대중도 살 수 있도록 값싼 제품으로 바꾸는 것이다. 두 번째는 지속적 혁신이다. 휘발유차가 하이브리드카로 바뀌는 현존 제품의 연장선에서 태어난 혁신이다. 세 번째는 효율화를 위한 혁신이다. 이미 제조 판매하고 있는 제품을 더욱 효율성 좋고 낮은 가격으로 제조하는 혁신이다.
우량기업도 지속적 혁신을 못해 파괴적 혁신에 성공한 기업이 나와 순식간에 추월당한다. 기존의 비즈니스를 파괴한 대표적 사례로 차량 공유 서비스업체인 우버를 꼽는다. LA 교통국은 2012년부터 2015년까지 3년간 택시를 이용한 횟수는 총 840만 회에서 600만 회로 줄었다. 줄어든 만큼 우버가 잠식한 것이다. 이전에 택시를 타면 기사가 왠지 무섭다. 하지만 우버는 손님이 기사를 평가하는 방식이라 평가가 저조한 사람은 일을 계속할 수 없다. 우버가 제공하는 리무진은 택시요금보다 비싸지 않다. 대중을 겨냥한 값싼 제품으로 혁신을 이룬 것이다.
미국 최대의 비디오 대여업체는 블록버스터였다. 1985년 설립된 비디오 대여 체인으로 전성기 때 9천개 넘는 매장을 보유했고, 매출 6조5천억달러에 이르렀다. 끊임없이 매장 수를 늘렸다. 이때 지속적 혁신이라는 복병이 등장했다. 1997년에 설립된 넷플릭스는 블록버스터에 맞서려면 똑같은 사업을 해서는 안 된다는 생각으로 우편으로 비디오를 빌려주는 사업을 시작했다. 그후 컴퓨터로 동영상을 시청하는 일이 일상화되었고, 시청자는 우편보다 스트리밍 전송을 훨씬 편리하다고 느꼈다. 회사의 주력 상품을 동영상 스트리밍 서비스로 전환했다. 그 결과 블록버스터는 2010년 파산했지만, 넷플릭스는 신흥 대기업이 되었다. 얄궂게도 블록버스터는 2000년 자사를 인수하지 않겠느냐는 넷플릭스의 제안을 거절했다.
필름업계 강자였던 코닥은 디지털이 보편화되면서 몰락했다. 후지필름은 새로운 시장을 확충코자 개혁을 추진했다. 새로운 기술 개발과 IPS 세포 개발회사를 인수했다.
인간은 현상유지와 손실기피의 습성을 가지고 있다. 새뮤얼슨 교수팀이 발표한 ‘현상유지 편향’의 예에서 이런 질문을 한다. “당신은 돈을 상속받았다. (a)위험도가 중간인 회사의 주식 (b)위험도가 높은 회사의 주식 (c)재무부 증권 중 어디에 투자하겠는가?” 또 다른 그룹에는 “현재 당신은 o에 대부분 투자한 상태다.” 라고 한마디를 덧붙인다.
두 그룹을 비교한 결과 “현재 a에 투자했다고 하면 대부분 a를 선택하고, b에 선택한 상황이라고 하면 압도적으로 b에 투자한다. 손실 회피 실험의 예는 대니얼 카너먼의 연구에서 볼 수 있다. ‘a, b 중 어느 한쪽을 선택할 것인가?” a. 확실하게 240달러를 얻는다. b. 1,000달러를 얻을 확률이 25%, 아무것도 얻지 못할 확률이 75%이다. 그 결과는 a를 선택한 사람이 85%, b를 선택한 사람이 16%이다. 통계적으로 기댓값이 b가 높음에도 말이다.
