[김진혁의 슬기로운 직장생활] 혁신기업의 딜레마? 현상유지 및 손실회피

최근 일본경제가 반전 성장하고 증시도 뜨겁다,

‘잃어버린 30년’에서 벗어날 수 있을지는 의문이지만, 한때 일본은 첨단 기술의 메카이자 전자제품 강국이었다. 소니의 워크맨과 트랜지스터라디오, 혼다의 슈퍼커브(인기 모터사이클), 산요전기의 현대식 세탁기, 파나소닉의 반도체 사업 등은 ‘일본 백색가전 제조업의 출발점’으로 꼽혔다. 이들은 세상을 놀라게 하는 혁신기업이었지만, 기술에서 이기고 국제경쟁력 하락으로 사업에서 졌다.

하버드대 경영대학원의 클레이튼 크리스텐슨 교수의 ‘혁신기업의 딜레마’에서 혁신의 3가지 유형을 말한다.

1. 파괴적 혁신 : 가격이 비싼 제품을 일반 대중용 제품으로 바꾸는 혁신이다. 소니의 트랜지스터라디오, IBM의 개인용 PC 등으로 기존의 비즈니스 모델을 상상조차 못하게 만든다.

2. 지속적 혁신 : 휘발유차가 하이브리드카로, 1958년 슈퍼커브카가 2012년형 슈퍼커브카로 진화되었다. 현존하는 제품의 연장선에서 태어난 혁신이라는 뜻이다.

3. 효율화를 위한 혁신 : 이미 제조 판매되고 있는 제품을 더욱 효율성 좋고 낮은 가격으로 제조하기 위한 혁신이다. 토요타자동차의 가이젠 등이다.

크리스텐슨 교수는 세 가지 파괴적 혁신이 끊임없이 이루어져야 한다고 강조한다. 대기업 병에 걸려 파괴적 혁신이 되지 못하면 순식간에 추월당한다. 미국의 우량기업 중 국제경쟁력의 우위와 충분한 경영자원, 인재가 있음에도 불구하고 실패하는 기업 사례가 있다.

우량기업으로 지속적 혁신만 추구하다가 망한 블록버스터 회사가 있다. 블록버스터 회사는 1985년 설립된 비디오 대여 체인사업으로 전성기를 누렸다. 2004년에 9,000개가 넘는 매장과 6조5천억원의 매출을 자랑하던 대기업이었다. 반면 1997년에 설립된 넷플릭스는 우편으로 비디오를 빌려주는 작은 규모 업체였다

블록버스터에 맞서려면 동일한 사업을 해서는 안 된다는 혁신과 컴퓨터로 동영상을 시청하는 일이 점차 일상적인 습관으로 자리를 잡는 시대가 되자 넷플릭스는 우편에서 동영상 스트리밍서비스로 전환했다. 결과는 어떻게 되었을까? 블로버스터는 2010년에 파산했고, 넷플릭스의 2023년 매출은 약 27조에 이른다.

넷플릭스는 아이러니하게 2000년 자사를 블록버스터에 매각하려고 했었다. 그러나 현재 새로운 매장을 내면 수익이 나는 데 굳이 택배 비디오 사업을 시작할 필요를 못 느껴 거절했다고 한다. 넷플릭스 창업자 윌모트 리드 헤이스팅스 주니어는 억만장자가 되었고, 비디오 스트리밍 산업의 선구자로 평가받는다.

그는 나가야 할 혁신의 방향으로 “우리의 경쟁 상대는 다른 스트리밍 회사나 콘텐츠 제작사만이 아니다. 소비자의 ‘시간’을 차지하기 위한 경쟁이 점점 치열해지는 세상이다. 스마트폰과 TV로 할 수 있는 모든 것이 경쟁 상대다. 다른 어느 것보다도 넷플릭스를 보고 싶게 만드는 것이 우리가 할 일이다.”

차량공유업체 미국의 우버는 전 세계 택시 업계에 큰 파장을 불러일으켰다. 누구나 택시 기사 시험에 합격할 필요 없이 자가용과 운전면허만 있으면 누구나 기사가 되어 돈을 벌 수 있게 한 것이다.

혁신기업 딜레마에서 빠져나오기 위해서는 경영자부터 바뀌어야 한다. 경영진들은 하루빨리 실적을 내서 연봉을 많이 받기를 원하지 몇 년 후의 성과에 크게 관심이 없다.

크리스텐슨 교수는 혁신기업의 딜레마를 해결하는 방법으로 다음 3가지를 제안한다. 첫째, 사내에 새로운 조직(신규 사업 개발부 등)을 만든다. 둘째, 사외에 독립된 조직(자회사 등)을 만든다. 셋째, 다른 회사를 인수한다.

혁신기업의 딜레마를 성공적으로 탈출한 기업 사례로 후지필름을 든다. 후지필름은 코닥과 달리 기존 조직능력에 새로운 조직능력을 더하여 새로운 시장을 개척했다. 소위 양손잡이 경영으로 “기존 기술을 활용하는 동시에 그 연장선에서 새로운 기술을 개발하였으며, 필요한 인재를 양성하고 채용함으로써 점차 새로운 시장에 진출했다.”

인간의 고유 습성인 현상유지와 손실회피의 편향에서 벗어나야 한다. 온 힘을 다해 도전한 결과 실패하더라도 웃을 수 있는 기업풍토가 혁신을 지속가능한 발전으로 이끈다. ‘소 잃고 외양간 고친다.’라는 뼈아픈 경험을 토대로 얕은 혁신을 반복하지 않고 파괴적 변화에 대응하자.