상사와 갈등관계가 시작되면 직장은 지옥이 된다. 다행히 ‘직장 내괴롭힘 금지법’이 7월 16일부터 시행됐기 때문에 직장에서 이에 대비하기 위해 많은 교육을 실시한다.
법에서 말하는 괴롭힘의 범위는 ①직장에서 지위나 관계 우위를 이용할 경우 ②업무상 적정 범위를 넘어설 경우 ③그 행위가 노동자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위일 경우 등 3가지 요건이 모두 충족된 경우이다.
발표가 나오자 마자 MBC에서 첫 번째 고발장을 접수하는 등 몇 개의 고발 건이 등장했다.
이런 뉴스 자체가 폭압적인 상사의 행동을 막는 데 다소 도움이 되긴 하겠지만 구체적인 예시가 부족해 당분간 혼란을 피하긴 어려워 보인다. 더구나 성과 미달에 대한 질책을 괴롭힘으로 보기는 어려울 것이다. 고용부도 “성과점검은 사회통념상 원칙적으로 괴롭힘에 해당하지 않는다”는 설명을 했다.
문제는 상사와 성격이나 일하는 방식, 일의 중요도에 대한 생각의 차이 등으로 발생한 갈등 때문에 성과를 내지 못하는 경우는 괴롭힘 방지법으로 해결하지 못한다. 이런 경우 어떤 마음자세가 필요할까? 자신에게 이런 질문을 해 보는 것이 좋다.
‘내가 만약에 나의 상사라면 지금의 나와 함께 일하고 싶을까? 무엇을 개선하라고 요구할까? 나는 내가 할 수 있는 최선을 다 한것인가? 라는 질문을 통해 스스로 만족할 만한 답을 얻지 못했다면 시도해야 할 무엇인가가 있다는 말이다. 또한 상사는 성과달성 여부에 따라 좌천되기도 하고 임용에서 탈락되기도 한다. 이런 상황을 부하도 이해해야 한다. 난관을 만났다는 것은 자신을 성장시킬 수 있는 좋은 기회를 만났다는 의미다.
실제 내가 알고 있는, 누구나 가고 싶어하는 대기업의 모 팀장은 해외에서 박사학위를 받고 스카웃된 후 리더십 분야에서 상당한 성과를 내었음에도 자신의 업적을 깡그리 무시하고 모든 것을 새롭게 하라는 새로 온 상사의 명령을 견디지 못하고 그 좋은 직장을 포기했다. 결국 그의 상사도 몇 년 지나지 않아 그 자리에서 물러났다. 결국 그 위의 인사권자가 이런 사실들을 모두 알게 됐기 때문이다.
모 팀장의 경우는 몇 년 고생하다 다른 길을 찾아 해피한 결말을 얻었다. 지금도 그는 자신이 이런 상황에서 최선을 다 했느냐는 질문에 “제가 이런 어려운 상대를 연습상대로 생각하고 그 자리에 있는 동안 편하게 다양한 방법을 시도해 봤다면 성공했을지도 모릅니다. 설령 실패했더라도 나에게 인간관계 개선 노력을 하는 과정에서 많은 교훈과 성찰을 얻었을 것입니다.”라고 했다.
리더는 자기 조직의 구성원들이 성과를 내도록 영향력을 행사하는 사람이다. 그런 리더가 되기 위해 먼저 좋은 부하가 되어야 한다. 좋은 부하가 되지 않고는 훌륭한 리더로 성장할 수 없다.
어려운 상사와 좋은 관계를 유지하지 못하는 이유는 산처럼 많다. 그 이유는 전부 맞다. 전부 옳다. 하지만 인간관계 개선을 위한 노력의 가치는 없다.
